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Hacia la banca del futuro

Las presiones que ha venido experimentando la banca en los 煤ltimos a帽os se han incrementado, no s贸lo por la aparici贸n de nueva legislaci贸n dise帽ada para sortear los escenarios generados por las crisis financieras, sino tambi茅n por la aparici贸n de nuevas formas de hacer las cosas y nuevos actores que amenazan el tradicional modelo bancario (globalizaci贸n de oferta y demanda, cero comisiones, bitcoin, crowdfunding, Paypal, Apple Pay, Google Wallet, entre otras).

El banco es ahora quien debe buscar al cliente y no al rev茅s como sucedi贸 hasta antes de la crisis financiera de 2008. El sistema financiero ha pasado de tener una posici贸n dominante con un cliente cautivo que no ten铆a muchas alternativas distintas a la banca tradicional, a encontrarse en un escenario totalmente diferente donde el cliente ha cambiado sus h谩bitos de consumo, ha adoptado herramientas m贸viles para gestionar sus recursos pero sobre todo a alcanzado un alto nivel de acceso a la informaci贸n para tomar sus decisiones en materia financiera lo cual le ha dado el poder de elegir como, en donde y con quien administrar su dinero e inversiones.

Una de las macro tendencias del 谩mbito internacional es la aceleraci贸n en la utilizaci贸n de tecnolog铆as disruptivas como forma de generar soluciones a necesidades o problemas existentes. Y es precisamente en dicho concepto donde est谩 el futuro del negocio bancario, ya no se trata de intermediar una tasa de inter茅s y generar un margen para colocar recursos, ahora hay que dar mucho m谩s, facilidad en medios de pago, inmediatez en flujos de efectivo, m煤ltiples canales que funcionen como uno solo (omnicanalidad), 24 horas al d铆a con una atenci贸n ajustada a las necesidades individuales, el m铆nimo n煤mero de desplazamientos y la posibilidad de ejecutar la totalidad de sus transacciones desde cualquier dispositivo conectado a internet en cualquier lugar del mundo鈥 en mi opini贸n esto solo es posible lograrlo con 2 factores fundamentales:

1. La redefinici贸n de sus presupuestos de inversi贸n priorizando las nuevas tecnolog铆as, para la estructuraci贸n de capas anal铆ticas de informaci贸n externa e interna, el desarrollo de sistemas 谩giles y seguros que permitan interactuar con los clientes de manera eficiente.

2. Enfocar la atenci贸n en las tendencias de comportamiento de los consumidores.

Con respecto al primer factor, de manera disruptiva compa帽铆as tecnol贸gicas como Apple, Google, Facebook, PayPal, Amazon y otras como las llamadas Fintech (Conoce aqu铆 c贸mo ha evolucionado el聽ecosistema fintech en Colombia y Latam), ya han ingresado al negocio financiero sin ser bancos. Esta tendencia representa una seria amenaza para las entidades financieras, sobre todo si estas no se enfocan en desarrollar sus plataformas digitales para hacer m谩s f谩ciles, r谩pidos, econ贸micos y seguros los servicios y productos a los clientes. Los nuevos jugadores del mercado tecnol贸gico y financiero ofrecen en la actualidad esquemas de transacciones electr贸nicas, principalmente pagos y transferencias. Empresas como Apple y Google manejan tarjetas en algunos pa铆ses; y otras como Facebook tienen incluso un par de licencias bancarias, esto sin contar el desarrollo de billeteras virtuales que permiten realizar transacciones sin necesidad de utilizar una tarjeta d茅bito o cr茅dito. Para Juan Carlos Arroyo, director de Innovaci贸n y Emprendimiento de BBVA Bancomer (M茅xico), es claro: 鈥淟a competencia ya no son los bancos, sino los grandes players tecnol贸gicos. No volteamos a ver qu茅 hacen otros bancos, sino qu茅 hacen Facebook o Apple鈥.

Las empresas de tecnolog铆a usan toda la informaci贸n que poseen para desarrollar productos innovadores pensando en el cliente y su experiencia, sin embargo los bancos tienen m谩s y mejores datos de sus clientes, lo cual es una clara ventaja para utilizar a su favor y desarrollar productos que solucionen no solo necesidades financieras de las personas sino que a su vez le hagan m谩s f谩cil la vida.

Ante dicho panorama se plantean retos interesantes para la Banca, por un lado es evidente la necesidad de re-direccionar recursos de inversi贸n para fortalecer sus plataformas digitales y llevarlas a esquemas mucho m谩s competitivos de cara al cliente, y por otra parte est谩 el factor de la innovaci贸n, el cual genera algunas dificultades en la actualidad, dado el nivel de regulaci贸n que tiene el sector a nivel local y mundial comparado con la escasa o en algunos casos inexistente regulaci贸n para las empresas de tecnolog铆a, startup鈥檚 o fintech鈥檚. El dilema es, por ejemplo, como competir contra una plataforma tecnol贸gica como la de Lenddo, una startup que logr贸 desarrollar un sistema de scoring y otorgamiento de microcr茅dito basado en la reputaci贸n de las personas en redes sociales. Un concepto totalmente disruptivo que ha logrado inclusi贸n financiera a nivel mundial para un segmento de la poblaci贸n que la Banca simplemente hab铆a dejado de lado por no ser sujeto de cr茅dito bajo sus normas y esquemas tradicionales, mientras en Colombia por ejemplo a煤n se debate en la superintendencia financiera si es conveniente o no abrir las plataformas tecnol贸gicas a las nuevas tendencias sociales y tecnol贸gicas.

Sin embargo sobre este punto en particular, tambi茅n se derivan oportunidades importantes en t茅rminos de alianzas estrat茅gicas, si bien la Banca no tiene la misma libertad para desarrollar productos y abrir sus plataformas tecnologicas, si tiene la potestad de aliarse con terceros que le provean un mayor nivel de innovaci贸n, agilidad, libertad en desarrollo y le ayuden a implementar ofertas de productos y servicios basadas en los clientes y no en esquemas tradicionales. En un estudio realizado por el Foro Econ贸mico Mundial en 2015, se analizaron las variables por las cuales se ha dificultado la innovaci贸n en la industria bancaria y financiera, y a su vez cuales son las tendencias del futuro en 6 dimensiones de la industria teniendo en cuenta 11 clusters de innovaci贸n a nivel mundial. Evidenciando que la innovaci贸n en materia de servicios financieros es predecible, raz贸n por la cual nuevos jugadores han aparecido atacando nichos espec铆ficos del sector donde los clientes presentaban necesidades insatisfechas. Adicionalmente el estudio plantea que se requerir谩 la colaboraci贸n entre los organismos reguladores, los operadores tradicionales y los nuevos participantes para entender c贸mo las nuevas innovaciones alteraran el perfil de riesgo de la industria, positiva o negativamente.

Finalmente sobre la necesidad de Enfocar la atenci贸n en las tendencias de comportamiento de los consumidores, es fundamental hacer 茅nfasis en la llamada generaci贸n 鈥淢illenial鈥, personas nacidas entre la d茅cada de 1980 a la d茅cada de 2000, los cuales representan un cambio de mentalidad generacional, promoviendo principios de esp铆ritu libre, flexibilidad y de mente abierta. Se estima que dentro de 5 a帽os m谩s del 75% de la fuerza laboral activa ser谩n Millenials. Lo anterior indica que con el tiempo el segmento objetivo de los Bancos estar谩 conformado casi en su totalidad por un grupo social con caracter铆sticas particulares cuando de acercarse al sistema financiero se trata, como se describe en el estudio titulado 鈥淢illenials and Financial Literacy 鈥 the struggle with personal finance鈥 realizado en 2012 por la Universidad George Washington en conjunto con la firma de consultor铆a Price Waterhouse Coopers 鈥揚WC, el cual determin贸 8 tendencias sobre como los Millenials se aproximan a las finanzas personales: no tienen una adecuada educaci贸n financiera, se encuentran insatisfechos con su situaci贸n financiera actual, est谩n preocupados por pagar sus cr茅ditos de estudio, tienen por lo menos una deuda de largo plazo, son fr谩giles financieramente, son fuertes usuarios de servicios financieros alternativos y no buscan ayuda en temas financieros.

Con estas caracter铆sticas esta generaci贸n se convierte en una generaci贸n de alto impacto al punto de dar forma a la econom铆a nacional y mundial en nuevas y significativas formas, seg煤n cifras desarrolladas por Gemalto S贸lo un 3% de los millennials no tiene smartphone. El 92% dispone de m贸vil, un 42% tiene tablet y un 38% tiene los dos dispositivos. Adem谩s, un 70% est谩 conectado durante m谩s de dos horas al d铆a y un 37,7% lo hace durante m谩s de cinco horas, luego en este panorama evidentemente digital los bancos han empezado a replantear la existencia de las oficinas f铆sicas en los formatos actuales, un 27% de los encuestados en el estudio jam谩s ha ido a una sucursal bancaria, mientras un 62% asegura que por lo menos una vez al mes utilizan la sucursal online a trav茅s de su Smartphone o Tablet, incluso en Pa铆ses como Brasil o M茅xico m谩s del 40% de los encuestados cambiar铆an de banco si este no les ofreciera la posibilidad de realizar todas sus transacciones online desde sus m贸viles, y m谩s cr铆tico aun aproximadamente un 53% de los j贸venes estar铆an dispuestos a confiar sus ahorros a empresas como Facebook, Google o Amazon antes que a un Banco.

Esto lleva a concluir que la r谩pida evoluci贸n de las tecnolog铆as a nivel global afecta directamente la forma como las entidades bancarias prestan y deber谩n prestar sus servicios en el futuro, y adicionalmente como dicha evoluci贸n tecnol贸gica necesariamente debe estar influenciada por el entendimiento a profundidad de las tendencias de los nuevos consumidores financieros, no servir谩 de mucho entonces re direccionar grandes vol煤menes de inversi贸n en tecnolog铆a que genere soluciones bancarias si estas no siguen una l铆nea de comportamiento similar a la de ciertos grupos poblacionales que le permitan a los bancos cambiar su imagen de entidades a las cuales les importan 煤nicamente los recursos monetarios y no sus clientes. La aparici贸n de nuevas tecnolog铆as y las presiones que estas generan, le exigen a la banca una capacidad de adaptaci贸n y una velocidad de respuesta a la cual no ha estado acostumbrada en su historia. El desaf铆o que imponen los nuevos escenarios de negocios y cambiantes paradigmas de consumo digital, hacen que no siempre sea eficiente que los bancos se encarguen por s铆 mismos de la totalidad de la transformaci贸n digital, pues se exponen a perder concentraci贸n en su mayor activo: agregar valor a sus clientes.

Por lo anterior ser铆a conveniente llevar a cabo alianzas estrat茅gicas con empresas especializadas en tecnolog铆a, startup鈥檚 o fintech鈥檚, que est谩n acostumbradas a romper paradigmas y que cuentan con profesionales dedicados exclusivamente a estudiar y probar cada nueva l铆nea de desarrollo, e incluso disponen de laboratorios para probar nuevas tecnolog铆as y soluciones. Actualmente existen soluciones de software y de procesamiento adecuadas, en t茅rminos de flexibilidad, seguridad y escalabilidad, para dar servicios eficientes a la banca, las cuales aseguran cobertura nacional, regional o global, y modelos de servicio gerenciados con indicadores de cumplimiento de objetivos que facilitan su control de calidad.

Dentro de este contexto se hace indispensable tambi茅n, el apoyo gubernamental en materia de legislaci贸n bancaria y financiera, se requiere una legislaci贸n basada en el entendimiento de las nuevas realidades econ贸micas y tecnol贸gicas donde se priorice la competitividad en lugar de restringir nuevas iniciativas, una legislaci贸n que incentive un mejor servicio al cliente y modelos de negocios rentables para las empresas.